Ahogy az előző cikkünkben összefoglaltuk, az innováció egy nehéz folyamat és sok szervezet küzd azzal, hogyan is kellene megközelíteni a témát. Egy kutatás sem talált még rá a tökéletes módszerre, azonban tudjuk, hogy sokmindent jól kell hozzá csinálni, és legfőképp egyszerre. Most hét olyan tényezőt gyűjtöttünk össze, melyek tapasztalatok által és kutatások által bizonyítottan is hozzájárulnak valamilyen formában az innovatív működéshez.
1. Mérd az innovációt holisztikusan
Ahogy azzal a McKinsey Quarterly 2008-as októberi számában a McKinsey Global Survey eredményeiből látjuk, a legjobban teljesítő újítók nagyobb valószínűséggel mérték a teljes innovációs folyamatot, nem pedig kizárólag annak végeredményét. Emellett olyan tényezőket választottak a mérésre, amelyek lehetővé tették, hogy a mérőszámok felhasználásával és kiértékelésével fejlesszék az innovációs módszereiket is.
2. Az igényfelmérő hozzáállás
A 2011-es Global Innovation 1000 jelentésében a Booz & Co. megállapította, hogy a 10 legjobb globális innovátor 60%-a „Need Seekers” volt, vagyis olyan szervezet, amely az ügyfelek bevonására és az elsőkénti piacra lépésére összpontosított. Ez nagyon összhangban van a Lean Startup és „Jobs to be Done” gondolkodásmóddal. A többi, általuk azonosított újító típus a „Market Readers” és a „Tech Drivers” voltak. Ők inkább a külső, piaci trendekre összpontosítanak, mint például a hordható digitális eszközök.
Megállapították továbbá, hogy a “Need Seeker”-ek 30%-a rendelkezik erősen összehangolt üzleti és innovációs stratégiával, míg a másik kettő esetében ez az érték csak 8%-ot mutatott. Ezen túlmenően a “Need Seeker” cégek 41%-a nagyon innovációpárti kultúrával rendelkezik, szemben a másik kettő átlagosan 10%-ával ugyanezen tényező mentén.
3. Összehangolt üzleti és innovációs stratégia és innovációpárti kultúra
Ugyanez a 2011-es Booz & Co. tanulmány azt is vizsgálta, hogy milyen hatással van az általános üzleti stratégiával erősen összehangolt innovációs stratégia és az innovációt támogató kultúra megléte a vállalat értékének növekedésére. Azok a cégek, ahol a stratégiák összehangoltan kerültek kialakításra és a vállalati kultúra is az innováció elősegítése érdekében került kialakításra 30%-os javulást mutattak azokhoz a szervezetekhez képest, amelyek ezekkel nem rendelkeztek.
Nem túl meglepő, hogy a szervezetek azon kis része, amely képes elsajátítani ezen tulajdonságokat, a leginkább felkészültnek mondható a hosszú távú sikerre, nagyrészt innovációs képességeiknek köszönhetően.
4. Portfólió megközelítés
A McKinsey Quarterly 2008. évi októberi cikke megállapította, hogy a legjobban teljesítő innovátorok nemcsak a teljes innovációs folyamatot mérik, hanem sokkal nagyobb valószínűséggel használnak mérőszámokat a teljes innovációs portfólió áttekintésére, és arra, hogy megtalálják a megfelelő portfólióegyensúlyt a saját céljaiknak megfelelően.
Bár nehezebb átfogó adatokat gyűjteni a nagyvállalatok innovációs kezdeményezéseiről, sokkal több adat áll rendelkezésre a startup vállalkozásokba történő kockázati tőkebefektetések sikeréről. Ugyan vannak különbségek a kettő között, de mindkettő ugyanazt a célt szolgálja: az innováció-felhasználás módjainak megtalálását a piaci érték megteremtésével.
A kockázati tőketársaságok már régóta portfóliós megközelítést alkalmaznak erre a problémára. Tudják, hogy az induló vállalkozások túlnyomó többsége megbukik, ezért túlméretezett hozamot kell elérniük azoknak, amelyek sikeresek a portfólió összértékének növeléséhez.
Ahogy Alexander Osterwalder, a Business Model Canvas megalkotója írta: a nagy szervezeteknek meg kell tanulniuk, hogy mikor állnak szemben valóban sikeres innovatív kezdeményezésekkel. Általában lehetetlen korán kiválasztani a nagy nyerteseket a vesztesek közül.
Ez egyszerűen azt jelenti, hogy ahhoz, hogy egy szervezet jelentősen hosszú távú növekedést tudjon nyújtani, nagyszámú innovációs kezdeményezésbe kell befektetnie, és ezek többségében kudarcot kell vallania, hogy megtalálja azt a keveset, amely a többit fizeti – kamatostul.
5. Kétoldalú szervezeti felépítés
A kétoldalú szervezetek olyan szervezetek, amelyek szerkezetileg eltérő csapatokkal rendelkeznek a meglévő és a feltörekvő ágazatok számára, azonban mindkettő a meglévő menedzsment hierarchiához kapcsolódik.
Michael Tushman, a HBS professzora által vezetett kutatás szerint a kétoldalú szervezetek az esetek 90%-ában áttörő innovációt tudtak megvalósítani, míg bármely más típusú szervezet nem járt sikerrel 25% felett.
Bár a minta mérete kicsi volt, más bizonyítékok is alátámasztják ennek a megközelítésnek a hasznosságát. Például a 2017-es BCG Global Innovation Survey kimutatta, hogy a legjobb innovátorok az esetek 77%-ában alkalmaztak ilyen szervezeti struktúrát, míg a gyenge újítók csak átlagosan 25%-ban.
A két csoport közti különbség abban is látható volt, hogy a tanulmányban megnevezett „radikális” innovációra különböző teljesítményindikátorokat és különböző folyamatokat alkalmaztak.
6. Nyílt együttműködések
Ugyanez a 2017-es BCG felmérés azt is megállapította, hogy a nyílt együttműködés jelentős tényező, amely elválasztja a legjobbakat a többiektől. A sikeres innovátorok az esetek 77%-ában támogatják a nyílt együttműködést, míg a nem túl jól teljesítők mindössze 23%-a teszi ezt. Ebben az összefüggésben a „nyitott” olyan szervezeti struktúrát jelent, amely lehetővé teszi a belső és külső partnerekkel való könnyű együttműködést.
7. A projektjóváhagyás nem függ annak jövőbeli bevételétől
A 2017-es BCG felmérés másik megállapítása az volt, hogy a legjobban teljesítők ritkán alapozták a projektek jóváhagyását a jövőbeli potenciális bevételekre. Csak az esetek 22%-ában tették ezt, szemben a gyengébb újítók 75%-ával.
A McKinsey Quarterly 2008. októberi cikke ugyanezt taglalja: a legjobban teljesítők kisebb valószínűséggel (29% vs. 37%) alapozták a döntéseket a projektek relatív innovációs vonzerejére és az egyes projektekre épülő üzleti becslésekre, inkább a teljes portfólió oldaláról közelítették meg és tekintették át a döntéseket.
Forrás:
https://www.viima.com/blog/innovation-stats
