A recesszióról itt olvashatsz bővebben.

Először vegyük sorba a jelenlegi válság főbb tüneteit:

• Magas és folyamatosan emelkedő infláció, ami hatással van az alapanyagok, eszközök beszerzési árára
• Energiaárak megemelkedése nagy terhet ró a működésre, megsokszorozva az eddigi költségeket
• Ellátási láncok akadozása
• Szakképzett munkaerő piaca csökkent, növekvő bérköltségek, nehéz a munkaerő megtartása
• A digitalizáció mentén szakad ketté a piac - aki későn cselekszik, lemarad és nagy eséllyel ki is marad

Amennyire lényeges az, hogy dinamikusan alakíthassuk a költségeinket - gyorsan reagálva a külső hatásokra, tűzoltás mellett a fennmaradásra és bizony a válság alatti növekedésre is célszerű gondolnunk.

Hogyan lehet bizonytalan időkben növekedni? 

Kezdjük a nulladik lépéssel, ami valóban nem más, mint a költségek újragondolása és ésszerű csökkentése. A hangsúly a higgadtságon és ésszerűségen van, hiszen tömeges elbocsátás pillanatnyilag csökkentheti a kiadásokat, viszont súlyosan sértheti a termék vagy szolgáltatás színvonalát, legrosszabb esetben pedig szabotálhatja is azt. 

Érdemes átgondolni a szervezet működését, és meghatározni a stratégiailag fontos pontokat, ezeket megerősíteni, és felállítani egy fenntartható költségstruktúrát. 

Mi következik a tűzoltás után?

Érdemes összegyűjteni kérdéseket és megvitatni a szervezeten belül, például:

• Milyen folyamatok zajlanak a szervezetben?
  
• Kiktől függ a cég, kik a beszállítók, partnerek?
• Milyen - esetleg új - jogszabályi előírásoknak kell megfelelnünk?
• Mennyi pénzből, milyen forrásokból gazdálkodunk?
• Hogyan szolgáljuk ki a vásárlóinkat, mennyire felel meg a kínálatunk a számukra?
• Hogyan változhattak az igények a válságnak és a trendek változásával párhuzamosan?
• Hogyan tudjuk a meglévő szaktudást felhasználni, kell-e esetleg átképezni vagy továbbképezni a meglévő szakembereket?
• Vegyünk-e fel új szakembert aki az új helyzetben nélkülözhetetlen tudással bír?

Ez az újragondolási folyamat és az itt született válaszok hasonlíthatnak a kezdetekkor felvázolt tervekhez, itt azonban nem nulláról építkezünk. 

Digitális területen mozgó szakemberekre hatalmas a kereslet és nyugodt gazdasági helyzetben is hatalmas verseny folyik értük. Használd ki a válság által kreált adottságokat, amikor ezeket a tapasztalt, keresett szakembereket elbocsátják más cégektől, és vonzd be őket egy jó ajánlattal. Építs csapatot a vihar közepén.

A Boston Consulting Group szerint érdemes 3 dimenzióban gondolkodni, amikor válságstratégiát dolgozunk ki:

1. Szervezet, működés és költségek
2. Munkaerő, készségek és képességek
3. Kultúra és változásmenedzsment

A mi gyakorlatunk szerint az alábbi tényezőket érdemes figyelembe venni eszerint a hármas megközelítés szerint:

Szervezet, működés és költségek

Költségelőnyre szert tenni rugalmassággal lehet. Milyen gyorsan tudjuk az erőforrásainkat átcsoportosítani szervezeten belül, csökkenteni- esetleg növelni a termelést? Képesek vagyunk-e felismerni és elengedni az általunk kedvelt, ám nem használt dolgokat a költségcsökkentés érdekében? Angol nyelvterületen használatos azon fogalom hogy “kill your darlings”, azaz öld meg az általad kedvelt tevékenységet, vagy szokást, ha az már nem a vállalat hasznát szolgálja. 

A szervezet működésében való költségcsökkentést azonban nem elegendő spontán véghez vinni. A tételek átvilágításának alapos kiválasztás és csoportosítást kell követni, annak érdekében, hogy a költségcsökkentés tárgyát képező esemény vagy tétel valódi, hosszú távú hasznos hozzon a cég életében. 

Munkaerő, készségek és képességek

Egy szó, melyet nem győzünk ismételni: employer branding. A központban a munkavállalónak kell állnia, és ennek eszköze a digitalizáció. Átláthatóvá kell tenni a céget, hogy hol mire van szükség erőforrások tekintetében. Ki az, aki esetlegesen mozgatható pozíciók között, mely munkaköröknél van szükség leépítésre, és hol jelentkezik hiány a szakképzett munkaerőből?

Motivált munkavállalók munkateljesítménye bizonyítottan magasabb, az általuk értékesítésre kerülő termékről alkotott piaci vélemény pozitívabb, és lojalitásuk erősebb, ezáltal pedig a vállalat munkaerő megtartási rátája magasabb. 

Kultúra és változásmenedzsment

A változás ellen a legalapvetőbb emberi reakció a kényelmetlenség érzése és az ellenállás. Amikor nagyobb változásokon megy át a szervezet, érdemes azokat jól átgondolt módon kommunikálni az alkalmazottak felé, és gondosan ügyelni arra, hogy az egyes részfolyamatokba bevonjuk őket - mindenkit a saját munkakörének megfelelően. Ez nem csak abban nyújt előnyt, hogy új perspektívákat fedezhetünk fel, de a munkavállalói hűséget és az elégedettséget is erősíti, hisz mindenki “magáénak érzi” a cég küldetését és a harcot, ami a fennmaradásért és előrejutásért folyik. 

A változás, költségoptimalizálás és a megtartott munkaerő megfelelő motivációja jelenti minden vállalat számára azon hozzáadott értéket, mellyel egy minőségi szolgáltatás vagy termék biztos piacot érhet el. Ezen tevékenységek stratégiai tervezése nem feltétlen jelent egyet az úgynevezett KPI célokban* meghatározott konkrét számbeli eltérésekkel. Ezekhez a tevékenységekhez úgynevezett OKR célokat** érdemes meghatározni.  

*a KPI – Kulcsteljesítménymutatók, melyekkel konkrét, számszerűsíthető üzleti eredményeket jelölünk ki cégünk vagy munkavállalóink számára.

** Az OKR – Célok és kulcseredmények egy olyan menedzsment megközelítés, amely meghatározott célokon alapul, amelyeket a legfontosabb eredményekkel mérnek. A vállalati stratégiai tervezés eredményeképpen előálló dokumentumok egyrészről hosszúak és nehezen kommunikálhatók a szervezet dolgozói számára, másrészről általában nem tartalmazzák a szervezeti egységek számára lebontott célokat. A szervezeti célok hiányában a vállalat alsóbb szintjei nehezen tudják kapcsolni mindennapi döntéseiket a vállalat céljaihoz. Az OKR rendszer kapcsolatot teremt a vállalat felső szintű stratégiája és az egyes szervezeti egységek céljai között. 

Ha többet szeretnél megtudni a válság-alapú tervezésről, írj nekünk emailt vagy vedd fel velünk a kapcsolatot a chatboxban. www.sciencer.me